Automatyzacja procesów jako fundament rozwoju firmy

Automatyzacja powinna być wpisana w strategię rozwoju każdej organizacji z założeniem, że jej realizacja to proces rozłożony w czasie. Pierwsze wdrożenia rozwiązań RPA  pozwalają zdobyć wiedzę i kompetencje, które ułatwią realizację długoterminowych celów robotyzacji.   Automatyzacja w oparciu o narzędzia RPA jest wymieniana przez analityków jako jeden z  najwyższych priorytetów na najbliższe lata. Zwiększenie szybkości i efektywności procesów jest dla konkurencyjności tak samo istotne jak tworzenie innowacji. Aż 57% prezesów firm ankietowanych przez PWC na potrzeby badania „What’s important to CFOs in 2023”, uważa, że bez wdrożenia zmian ich przedsiębiorstwa przestaną być rentowne, dlatego 64% z nich planuje inwestycje w automatyzację. Nic zatem dziwnego, że rynek RPA stale rośnie. Według Strategic Market Research, jego wartość przekroczy 24 mld USD w 2030 roku, przy CAGR na poziomie 27% w okresie prognozy.   Automatyzacja procesów w firmie to sposób na to, by wyeliminować zbędne koszty i ułatwić sobie pracę bez zwiększania zatrudnienia. Według analityków oszczędności uzyskane na robotyzacji procesu mogą wynieść nawet 30%. Ma to ogromne znaczenie szczególnie teraz, w czasach recesji i pilnowania budżetów oraz trudności z rekrutacją specjalistów w wielu dziedzinach . Automatyzacja eliminując żmudne, manualne procesy, poprawia zadowolenie pracowników zmniejszając ich rotację oraz zapewnia lepszą jakość obsługi klientów. Ułatwia również skalowalność biznesu oraz zachowanie zgodności z regulacjami, dzięki możliwości pełnego śledzenia realizowanych zadań.    

Jak wybrać procesy do automatyzacji?

  Czym jest automatyzacja procesów biznesowych? To seria powiązanych ze sobą czynności i zadań, wykonywanych przez oprogramowanie według określonych reguł i struktury. Pierwszym krokiem w kierunku wdrożenia tzw. robotów software’owych, gdy już zapadnie decyzja o ich implementacji, jest wybór działań do automatyzacji. Należy wybierać takie procesy, które nie są złożone, powodują uzyskanie konkretnych oszczędności i które można zautomatyzować w minimum 70%. Od tej reguły są wyjątki, ale wówczas organizacja musi mieć świadomość, że na zwrot z inwestycji będzie czekać dłużej. Selekcja ta jest bardzo istotna, bo będą to pierwsze, pilotażowe projekty, które pozwolą zdobyć niezbędne kompetencje. Od ich powodzenia może zleżeć dalszy los automatyzacji w przedsiębiorstwie. Kandydatami do automatyzacji będą procesy:

• powtarzalne;
• oparte na regułach;
• o wysokim wolumenie danych;
• o niskim poziomie wyjątków;
• o niskiej zmienności;
• dojrzałe i stabilne (udokumentowane, o znanych kosztach operacyjnych);
• kompletne;
• przynoszące konkretne korzyści dla organizacji.

Na postawie powyższych kryteriów powinna zostać stworzona lista ok. 20 potencjalnych kandydatów, z której do automatyzacji zostaną wybrane na początek 2 lub 3 procesy o dokładnie wyliczonym ROI. Wdrożenia te należy zrealizować w terminie nie dłuższym niż 12 miesięcy – w ramach jednego roku łatwiej będzie kontrolować budżet i oszacować korzyści z inwestycji. W tym czasie korzyści z implementacji  powinny już być widoczne, a także nastąpi rozwój kompetencji w zespole odpowiedzialnym za Robotic Process Automation – co wpłynie na skrócenie czasu implementacji w kolejnych wdrożeniach. Te 12 miesięcy to także czas na zwiększanie świadomości pracowników poprzez warsztaty i szkolenia. Może zaowocować to powstaniem oddolnych inicjatyw i wskazaniem kolejnych działań do automatyzacji.    

Jak zaplanować strategię automatyzacji?

  Automatyzacja  nie powinna być traktowana jako jednostkowe wdrożenie, ale długofalowy program rozwoju przedsiębiorstwa, zakładający, że wszędzie tam, gdzie można zastosować roboty, należy to uczynić. Dlatego warto stworzyć plan automatyzacji, mapę, która będzie przewodnikiem na drodze do zmian w dłuższej perspektywie, już nie na rok, ale np. na 5 lat. W tym celu powinno się wykonać tzw. buziness scan, czyli przyjrzeć się uważnie wszystkich  działom, m. in. takim jak: sprzedaż, marketing, finanse, windykacja, logistyka, IT, obsługa klienta, produkcja i odnaleźć tam działania, które nadają się do zautomatyzowania. Zwykle udaje się zidentyfikować około 40 takich procesów. W ten sposób powstaje długa lista procesów z których na podstawie zebranej dokumentacji i wyliczenia ROI wybiera się kolejne pozycje do wdrażania robotów. Przykładowo mogą to być takie procesy jak:

• rekrutacja, lista płac, wprowadzanie danych – w HR;
•  order to cash, zamówienia, „Biała Lista”, programy prowizyjne – w obszarze finansów i księgowości;
•  zarządzanie zapasami, fakturami i umowami, przesyłkami i zwrotami – w łańcuchu dostaw;
•  wdrażanie oprogramowania, rutynowa konserwacja i monitorowanie, zarządzanie hasłami, przetwarzanie i dystrybucja wiadomości e-mail – w IT.

   

Bariery opóźniające proces robotyzacji

  Tak jak w przypadku wszelkich zmian, istnieją różnego rodzaju blokady, które opóźniają decyzję o wdrożeniu RPA lub wręcz uniemożliwiają proces automatyzacji.  Te bariery to:  

• Opór pracowników – ludzie nie mają wiedzy o tym, czym są roboty softwareowe i martwią się o swoje stanowiska pracy. Niesłusznie, bo choć można zautomatyzować większość procesów transakcyjnych, to najlepsze rozwiązanie RPA nie wymyśli ulepszonej formuły produktu. Ponadto automatyzacja uwalnia pracowników od nudnych, rutynowych zadań zwiększając ich kreatywność.
• IT boi się utraty wpływów i swojej pozycji, bo często zespoły wdrażające robotyzację są umiejscowione w działach
• Nie wiadomo właściwie, kto wewnątrz organizacji ma zająć się analizą procesów.
• Decyzja o wdrożeniu RPA jest uzależniona od zgody centrali.
• Trudności w identyfikacji kandydatów do automatyzacji.
• Za dużo pomysłów na kandydatów.
• Koszt początkowy. Projekty automatyzacji, czyli samo wdrożenie, nie jest bardzo drogie, to koszt rzędu ok. 30 tys. PLN. Większym problemem jest sama licencja, za która trzeba zapłacić 25 tys. PLN za jeden rok. Na korzyść będzie tu działać wdrożenie większej liczby robotów, co pozwoli maksymalnie zutylizować koszt licencji.

   

CFO jako lider automatyzacji

  W ciągu ostatniej dekady rola dyrektora finansowego oraz całego pionu finansowego uległa rozszerzeniu, ponieważ  coraz częściej ma on nadzór  nad zadaniami, które tradycyjnie nie wchodziły w zakres jego obowiązków. Już w 2018 roku w badaniu przeprowadzonym przez McKinsey czterech na dziesięciu dyrektorów finansowych stwierdziło, że stworzyło wartość dla organizacji poprzez swoje strategiczne przywództwo i zarządzanie wydajnością. Automatyzacja jest szansą na jeszcze większe umocnienie się pozycji CFO dzięki zmniejszeniu kosztów procesów przy jednoczesnym wzroście ich efektywności. Robotyzacja zazwyczaj zaczyna się w obszarze podległym CFO, gdyż funkcje finansowo-księgowe są idealnym kandydatem do automatyzacji, procesy są tu uporządkowane i zestandaryzowane, a wolumen danych jest duży. Łatwo też wykazać tu konkretne korzyści. Na przykład przetwarzanie faktur doprowadzonych do cyfrowej postaci,  masowy proces oparty o stałe reguły umożliwia uzyskanie 60% oszczędności. Drugi powód rozpoczęcia automatyzacji w finansach to brak specjalistów w tym obszarze, który firmy zaczynają boleśnie odczuwać. Trendy demograficzne są nieubłagane, z powodu starzenia się społeczeństwa nie bardzo ma kto zastąpić osoby odchodzące z rynku pracy i sytuacja ta się nie zmieni. Druga sprawa to kwalifikacje. Jak oceniają eksperci 74% osób pracujących w obszarze księgowości jest źle przygotowanych do zawodu księgowego, a ci dobrze przygotowani nie są zazwyczaj lojalni wobec firmy. W tej sytuacji automatyzacja stanowi wyjście z tej trudnej sytuacji, bo może zastąpić brakujące zasoby bez ponoszenia kosztów ich zatrudnienia.   Automatyzacja rozpoczynająca się w dziale finansowym i pokazanie szybkiego przyrostu korzyści jest dla CFO szansą na zdobycie pozycji lidera robotyzacji i stworzenia centrum kompetencyjnego w firmie. To właśnie on może zostać inicjatorem kolejnych zmian, wykonać business scan całej organizacji pod kątem poszukiwania procesów do automatyzacji i z rozproszonych po całej organizacji kandydatów do takich projektów, wybrać do wdrożeń RPA te najbardziej opłacalne, wykorzystując do  implementacji zdobyte już doświadczenia. Zatem centrum kompetencyjne, które rozpoczęło swoją działalność w mikroskali zaczyna działać na rzecz całej organizacji.   Jak podaje PwC obszary skoncentrowane na patrzeniu w przyszłość oraz centra kompetencyjne wykorzystujące najnowsze technologie, w tym RPA, wciąż stanowią niewielki procent w strukturze funkcji finansowej polskich przedsiębiorstw. Warto być w forpoczcie zmian.