Sukces zespołu wymaga kompetencji społecznych
Sukces zespołu zależy w ogromnym stopniu od kompetencji społecznych, które warunkują poziom współpracy. Szereg dostępnych narzędzi i metod pozwala je rozumieć, poznawać i rozwijać – z myślą o efektach projektu i… dobrostanie członków zespołu.
Joanna Dymkowska, Business Development Manager w Mindbox
dr Kamila Król, Human Capital Director w Mindbox
Czy “kompetencje społeczne to kompetencje przyszłości”? Nasz wzrok często prześlizguje się po tym haśle w artykułach czy na prezentacjach. Proponujemy pokusić się o obranie nieco innej perspektywy. Powinno nas to ośmielić do przyjęcia owych kompetencji “za swoje”, “wrodzone”. Być może potrzebują jeszcze w niektórych z nas “uruchomienia”, niekiedy “odświeżenia”, ale nie są czymś obcym i trudnym do przyswojenia.
Kompetencje społeczne to kompetencje… od zawsze
Człowiek od zarania dziejów był istotą społeczną. Aby przetrwać, ludzie musieli łączyć się w grupy. Bardzo szybko zauważyliśmy, że takie działanie jest dużo bardziej skuteczne. W pojedynkę trudniej było przetrwać. Rodzaj wyzwań, z jakimi przychodziło mierzyć się ludziom, zmieniał się na przestrzeni dziejów. Niemniej historia ludzkości wielokrotnie udowodniła, że wielkich sukcesów nie osiąga się samodzielnie. Szybko zauważyliśmy, że większą korzyść przynosi działanie zespołowe – współpraca w ramach grupy, wspólnoty. Kompetencje społeczne, pozwalające nam w tych grupach odnajdywać się i dobrze funkcjonować, to zatem zarówno kompetencje przeszłości, jak i przyszłości. Oraz teraźniejszości, co potwierdzają także współczesne badania.
Korelacja z produktywnością
Wpływ kompetencji społecznych na wyniki działalności firm opisuje m.in. “The Global Human Capital Trends” edycja cyklicznego raportu Deloitte z 2017 roku, (https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2017/introduction.html), raport PwC “Workforce of the future The competing forces shaping 2030”
(https://www.pwc.com/gx/en/services/workforce/publications/workforce-of-the-future.html), czy raport Światowego Forum Ekonomicznego “ The Future of Jobs Report 2018” (
https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2018/ ).
Firmy, które chcą być innowacyjne, i te, które chcą nadążyć za obecnymi zmianami rynkowymi, poza inwestowaniem w technologię muszą inwestować również w kompetencje społeczne swoich pracowników. Uzyskają z tego zwrot w postaci podniesienia jakości realizowanych projektów.
Główne kompetencje społeczne, które powinny być obecne w zespole, to komunikacja, współpraca, wrażliwość na innych członków zespołów, zaufanie i empatia. O ile kompetencje techniczne to coś, co możemy nabyć, to kompetencje społeczne zespołu należy rozwijać.
Zacznijmy od zaufania – model Lencioniego
Poziom rozwoju poszczególnych kompetencji społecznych wpływa na rezultaty zespołu. Zależności te opisuje model Lencioniego, znany również jako model pięciu dysfunkcji pracy zespołowej. Został on opracowany przez Patricka Lencioniego na podstawie jego wieloletniej praktyki konsultingowej w firmach wytwarzających oprogramowanie i opisany w jego książce “Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”.
Podstawą efektywnego zespołu jest w modelu Lencioniego zaufanie rozumiane na podstawowym, emocjonalnym poziomie. Jeśli ludzie sobie ufają, jeśli są w stanie być względem siebie otwarci, nie mają powodu do obaw o prawo do swojej ekspresji w grupie. To jest podstawą efektywnej pracy takiego zespołu.
W jaki sposób budować zaufanie w praktyce? Niektóre ze sposobów są naprawdę proste.
Lencioni proponuje na przykład, aby umożliwić członkom zespołu wzajemne bliższe poznanie się. Dostrzegamy bardzo często na warsztatach i szkoleniach, jak mało znają się ludzie, i zarazem jak niewiele potrzeba aby to zmienić.
W pewnym stopniu, lepszemu poznaniu mogą sprzyjać zespołowe integracje. Nie zawsze mają one jednak bezpośrednie przełożenie na zadania realizowane przez zespół. Dlatego innym sposobem jest tworzenie okazji do udzielania sobie w zespole wzajemnego feedbacku. Można posłużyć się metodą oceny 360 stopni, z zastrzeżeniem, że zostanie ona potraktowana jako narzędzie prorozwojowe, a nie powiązane z systemem wynagradzania. Budowanie zaufania wspierają także narzędzia do profilowania osobowości. Pozwalają bowiem zrozumieć różnice w zachowaniu, stylu komunikacji. Uświadomienie sobie podłoża tych różnic w zespole buduje bezpieczeństwo emocjonalne.
Narzędzi pomocnych do budowy zaufania jest więcej. Ważne, aby przy ich doborze, upewnić się, że są trafne, rzetelne i dobrze osadzone w podstawach teoretycznych.
Narzędzia do poznania i zrozumienia różnic
Do oceny zachowania można posłużyć się modelem DISC i narzędziem DISC-D3 opartym na tym modelu. Model DISC to narzędzie oceny osobowości, które klasyfikuje ludzi w cztery główne style zachowania: Dominacja (Dominance), Wpływ (Influence), Stabilność (Steadiness) i Sumienność (Conscientiousness). Opracowany przez Williama Moultona Marstona w latach 20. XX w. model opiera się na teorii, że różne style zachowania wynikają z interakcji między osobą a jej otoczeniem. Model DISC pozwala zrozumieć, że w zespole są różnego typu osoby, bardziej nastawione zadania albo bardziej na ludzi. Jedni będą nastawieni na cel, inni będą się koncentrować na procesie. Jedni będą wychodzić z inicjatywą, inni będą działać dobrze w odpowiedzi na jasno sprecyzowane oczekiwania. Są osoby, które będą się odnosić na przykład do rozwiązań, i takie, które będą się koncentrować na analizie problemu.
Osobna grupa metod opiera się na dobrze znanym pięcioczynnikowym modelu osobowości, tak zwanej wielkiej piątce. Są to testy psychometryczne, takie jak NeoPR, NeoFFI, polskie narzędzie Insightful Profiler czy test Hogana. Ten ostatni jest w zasadzie pierwszym testem osobowości, który został stworzony z myślą o środowisku biznesowym i jest stosowany na całym świecie.
Szereg innych metod jest opartych na teorii Karla Gustawa Junga, dotyczącej archetypów. Jest to chociażby test Meyer-Briggs czy Inside Discovery. Ten ostatni, to test, który posługuje się bardzo prostym językiem czterech energii kolorystycznych: czerwony (ognisty) – związany z dominacją i asertywnością, żółty (słoneczny) – związany z wpływem i entuzjazmem, zielony (kojący) – związany z stabilnością i współpracą, niebieski (chłodny) – związany z analitycznością i dokładnością. Wspomnieć warto także test Gallupa, który jest jednym z najlepszych na świecie testów do rozpoznania swoich mocnych stron.
Zespół hartuje się w walce
Nawet najlepiej dobrany w oparciu o kompetencje społeczne zespół nie uniknie konfliktów. Tam, gdzie jest grupa ludzi, tam zawsze są konflikty.
W kontrolowaniu skali tych konfliktów także pomocne będą wspomniane narzędzia. Ich znajomość pomaga zrozumieć podłoże tarć, wynikające np. z różnego stylu zachowania, warunkującego odmienności w reakcjach na sytuację. Dopuszczanie do konstruktywnego konfliktu według Lencioniego jest czymś pożądanym. Na ironię zakrawa fakt, że bardzo często zespoły są chronione przed sytuacjami konfliktowymi w imię utrzymania dobrej atmosfery, oszczędności czasu, energii. Takie podejście zadziała przeciw zespołowi. Brak konfliktu pozostawi nierozwiązane sprawy, nie stworzy sytuacji w której mają szansę zrodzić się nowe pomysły albo przynajmniej wymienione otwarcie opinie. Konflikt ukierunkowany twórczo, pozytywnie, może przynieść zespołowi wartość, popchnąć naprzód jego rozwój.
Nie do przecenienia jest w tej kwestii rola lidera, który powinien umożliwiać i ułatwiać członkom zespołu wchodzenie w kontrolowane sytuacje konfliktowe, pozwolić członkom zespołu samodzielnie uczyć się takie sytuacje rozwiązywać. Wielu liderów ma skłonność do chronienia zespołu. Warto przełamać ten odruch i odważyć się na zarządzanie konfliktem. Na początek bardzo pomaga stworzenie formalnych zasad dotyczących rozwiązania konfliktu. W ten sposób wspiera się kulturę zaangażowania – jednoczącą zespół. Także wokół celu.
Zespół powinien się identyfikować ze wspólnymi celami. Pomocnym narzędziem jest opracowanie kontraktu zespołowego, zasad pracy zespołowej. Zasady mogą być bardzo proste. Mogą dotyczyć harmonogramu spotkań, trybu współpracy, sposobów komunikacji, aspektów organizacyjnych i wszystkiego co jest ważne, do osiągnięcia sukcesu.
Pozwoli to uniknąć często spotykanej w zespołach dysfunkcji unikania odpowiedzialności. Przejawia się ona na przykład unikaniem trudnych rozmów. Jeśli uda nam się zbudować zaufanie w zespole, jeśli umożliwimy zespołowi wchodzenie w sytuację konstruktywnego konfliktu, zbudujemy zaangażowanie i odpowiedzialność jego członków, to mamy ogromne szanse na osiągnięcie sukcesu – zakładanego wyniku. Jak wiemy, w wielu organizacjach jest to kwestia najważniejsza.
Jak scalić zespół dwóch prędkości i wartości?
Potrzebę rozwoju kompetencji społecznych w zespole znamy z autopsji. Możemy przytoczyć przykład jednego z naszych zespołów technicznych, zbudowany z bardzo dobrych specjalistów. Zespół przez szereg lat współpracował ze sobą w dużych międzynarodowych projektach. Wraz ze wzrostem skali i liczby projektów przyszedł jednak czas na jego rozbudowę.
Dołączyły osoby dużo młodsze, z mniejszym doświadczeniem, potrzebujące często wsparcia starszych kolegów. Niestety zarysowały się wyraźne różnice pokoleniowe w podejściu do pracy. Starsza część zespołu była bardzo mocno zaangażowana i uważała, że sukces jest osiągany poprzez wiele godzin spędzonych na projekcie. Młodsza część zespołu stosuje już inne narzędzia, techniki i bardzo mocno pilnuje rozgraniczenia między życiem zawodowym a życiem prywatnym.
Te różnice nie wpływają jeszcze na jakość realizacji projektu, ale na powstawanie konfliktów w zespole. Dostrzegli to menedżerowie i zwrócili się do HR z prośbą o przeprowadzenie warsztatów w zakresie kompetencji społecznych.
Postanowiłyśmy pracować przede wszystkim nad komunikacją. Ustaliłyśmy, że komunikaty menedżerów do obu grup w zespole muszą być inne. Natomiast sam zespół musi się nauczyć komunikować między sobą. “Stara gwardia” potrzebuje twardych, konkretnych komunikatów. Młodsza część zespołu oczekuje natomiast w większym stopniu wsparcia, merytoryki, feedbacku dotyczącego wpływu ich pracy na na organizację.
Rozdwojenie komunikacji niestety prowadzi do zaburzenia zaufania w zespole. Starsza część zespołu czuje, że nie może do końca zaufać tej młodszej. Z kolei ta młodsza część zespołu nie do końca rozumie powód rezerwy i braku zaufania. Tym bardziej, że obie części zespołu z powodzeniem korzystają z tych samych narzędzi i technologii, może z innym podejściem, ale osiągając dobre rezultaty. Niestety na przeszkodzie ich rozwoju jako części zespołu stoi poczucie braku zaufania do ich pracy. A to prowadzi do zaburzenia tożsamości zespołowej.
Zespół sam czuje, że składa się z dwóch części i konieczna jest praca nad ich spojeniem. Tak, żeby pierwsza część zespołu miała przestrzeń do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, żeby czuli, że są słuchani i ich zdanie mogło przekładać się na powodzenie projektów. Z kolei ta druga część zespołu chciałaby zyskać przestrzeń do nauki, do czerpania wiedzy od starszych członków zespołu. Potrzebują zarazem przestrzeni do dzielenia się własnymi pomysłami, spostrzeżeniami, propozycjami zastosowania nowych narzędzi. Paradoksalnie – potrzeby obu grup są zbieżne, komplementarne. Różnice i podziały przebiegają jeszcze w kilku wymiarach. Wiadomo jednak, że nie był to odosobniony przypadek. Także w innych organizacjach, pracujących nad innymi projektami, z inaczej zbudowanymi zespołami. Problemy pojawiają się wszędzie.
Można nieco stereotypowo zakładać, że tam gdzie większy jest poziom i nacisk na rozwój kompetencji technicznych, tam większe prawdopodobieństwo zaniedbania kompetencji społecznych. W dłuższej perspektywie bardzo wpływa to na jakość pracy w projekcie i końcowy efekt.
W jaki sposób podchodzimy do tych wyzwań w zespołach menedżerów, z którymi współpracujemy i w zespołach konsultantów, którzy współpracują z klientami? Największą skuteczność przynosi wsparcie całych zespołów w ich naturalnym środowisku, w trakcie ich pracy nad zadaniami. Zależy nam na tym, aby efekt poprawy bezpośrednio przekładał się na wykonanie zadań i od razu był widoczny dla członków zespołów. Widzimy też wartość we wspieraniu indywidualnego rozwoju kompetencji społecznych.
W stronę Human IT: całościowego podejścia i ekosystemu kompetencji społecznych
Pracę rozpoczynamy od badania potrzeb, diagnozy potencjału zespołu, określenia luk kompetencyjnych. Przyglądamy się wynikom zespołu i poziomowi współpracy. Po omówieniu efektów tych obserwacji i diagnoz z menedżerem, rekomendujemy działania, a całość, wraz z zebranymi informacjami, przedstawiamy w raporcie.
Kolejny etap jest najważniejszy. To realizacja działań rozwojowych według zaplanowanego zakresu. Mogą to być warsztaty, szkolenia, coaching, indywidualne wsparcie poszczególnych członków zespołu. Zakres uwarunkowany jest czasem i możliwościami inwestycyjnymi. Standardowo kończy się podsumowaniem z oceną wyników końcowych, omówieniem i interpretacją aktualnego poziomu współpracy, rekomendacjami dotyczącymi utrzymania i rozwoju współpracy. Całość naszego podejścia do wspierania kompetencji społecznych zespołów i indywidualnych, jest obudowana schematem dostępnych na żądanie materiałów, webinarów, szkoleń, indywidualnych spotkań z ekspertami – całość tworzy wspólny ekosystem-podejście Human IT.
Patrząc jeszcze szerzej – dążymy do tego, aby przekazywane kompetencje społeczne procentowały także w życiu prywatnym członków zespołu. Tym samym podejście Human IT ma na uwadze dobrostan osób, z którymi mamy przyjemność pracować dla wspólnej organizacji – nie tylko w roli pracownika, ale we wszystkich przyjmowanych przez nią rolach, funkcjach i grupach społecznych.
Porozmawiajmy!
a my pomożemy Ci wdrożyć najnowsze rozwiązania!
Related posts:
Jak wyliczyć godziny robocze przy nietypowych zadaniach?
Jak ocenić workload pracownika?
Zarządzanie zespołem IT w różnych strefach czasowych
Outsourcing IT – Jakie ma zalety dla dynamicznie rozwijających się firm?