Strefa wolna od botów!
Piszemy my, nie maszyny.

Kompetencje społeczne decydują o efektywności zespołu


W tym artykule dowiesz się:

  • Jakie są współczesne wyzwania w zarządzaniu zespołami
  • Jakie są etapy rozwoju pracownika 
  • Na czym polega teoria Belbina dotycząca ról w zespole
  • W jaki sposób diagnozować problemy w zespole

Sukces zespołu i projektu zależy od właściwego równoważenia ról oraz kompetencji społecznych i technicznych. Szczególną rolę do odegrania ma lider, który dysponuje szeregiem metod i narzędzi.

Obecne realia biznesowe, zwłaszcza w branży IT, wymagają od zespołów większej elastyczności. Pojawiające się wyzwania i oczekiwania rynku sprawiają, że mniejsza liczba pracowników musi osiągać wysoką jakość pracy i dostarczanych efektów. Kluczem do sukcesu okazuje się współpraca, jasne cele oraz wzajemne zaufanie w zespole.

 

 

Współczesne wyzwania w zarządzaniu zespołami

 

Przez ostatnie lata liczba zespołów i liczba projektów IT stale rosła. Dlatego rosło też zapotrzebowanie na deweloperów, nieustannie toczyły się rekrutacje. W zeszłym roku zaczęło się to zmieniać. Projekty przestały być finansowane jak dotychczas, więc pojawiła się konieczność redukcji zespołów. Słowem-kluczem stała się “elastyczność”. Projekty należało wykonać mniejszą liczbą deweloperów, ale jakość musiała pozostać ta sama. W innym wypadku projekty mogły zostać np. przeniesione za granicę. Elastyczność stała się jednak także kluczem do sukcesu.

Efektywny zespół posiada więc dziś nie tylko wiedzę techniczną, ale także rozwinięte kompetencje społeczne. To one umożliwiają skuteczną współpracę. Brak odpowiedniej  komunikacji generuje błędy trudniejsze do naprawienia niż te wynikające z niedostatków wiedzy technicznej. Asertywność, empatia, współpraca i wzajemna pomoc to fundamenty, na których można budować sukces zespołu.

 

 

Etapy rozwoju pracownika jak podróż

 

Skuteczni liderzy są świadomi, że każdy pracownik przechodzi przez określone etapy rozwoju:

  • debiutant: pełen entuzjazmu, motywacji, ale z ograniczoną wiedzą,
  • adept: dostrzega swoje braki, co obniża motywację,
  • praktyk: rozwija kompetencje, ale potrzebuje wsparcia lidera w budowaniu pewności siebie,
  • ekspert: stabilny w swoich kompetencjach i motywacji, ale w obliczu zmian może przejść regres.

Lider powinien czuwać nad nim na poszczególnych etapach rozwoju. W szczególności jednak w okresach przejściowych, pomiędzy tymi etapami. Wiążą się one z nabywaniem wiedzy, także wiedzy o własnych ograniczeniach, co wywoływać może spadek lub chwiejność motywacji, pewności siebie. Lider powinien motywować do dalszego rozwoju, wskazywać błędy, ale też oferować pomoc w określeniu co należy poprawić, żeby osiągnąć kolejny etap.

Nie jest to droga w jedną stronę, na szczyt. Osiągnięcie określonego etapu nie jest raz na zawsze. Przy zmianie projektu, organizacji albo branży,czy też po prostu przy zmianie narzędzi i technologii w projekcie, ekspert może na powrót stać się osobą na etapie praktyka albo nawet adepta. Bardzo ważne, aby lider nie oczekiwał w takiej sytuacji od tej osoby tego, czego oczekuje się na poziomie eksperta. Musi stworzyć warunki i dać czas do powrotu na ten poziom.

 

 

Równowaga ról zespołowych według Belbina

 

Teoria ról zespołowych Mereditha Belbina (https://www.belbin.pl/role-zespolowe-belbina/)  wskazuje, że idealny zespół powinien obejmować dziewięć ról, podzielonych na trzy kategorie:

  • Role socjalne: poszukiwacz źródeł, dusza zespołu, koordynator.
  • Role intelektualne: kreator, ewaluator, specjalista.
  • Role zadaniowe: lokomotywa, implementer, perfekcjonista.

Najbardziej efektywne zespoły posiadają u siebie wszystkie dziewięć ról. Zespół taki może się składać nawet z trzech, czterech czy pięciu osób, które przyjmują poszczególne role, odpowiadające indywidualnie ich cechom.

Pomiędzy poszczególnymi rolami powinna panować równowaga. W zespole, w którym wszyscy będą reprezentować typ poszukiwaczy źródeł, czyli osób, które przynoszą tylko nowe pomysły – nie będzie komu ich realizować. Jeżeli zespół zdominują osoby w typie “duszy zespołu”, to projekt będzie przeciągał się w nieskończoność, bo nikt nie ustawi celów ani granic i nie popchnie innych mocniej do działania. Nadmiar “lokomotyw” oznacza niekończącą się walkę o władzę, licytację na to, kto wywiera większa presję. Zabraknie za to osoby, która przejmie zadanie i zrealizuje projekt.

 

 

Jak diagnozować problemy w zespole?

 

Liderzy powinni regularnie obserwować zespół i reagować na zmiany w atmosferze oraz spadki efektywności. Warto stosować następujące kroki diagnostyczne:

  1. Obserwacja i rozmowy indywidualne: zrozumienie potrzeb i problemów pracowników.
  2. Anonimowe ankiety: pozwalają uzyskać szczere odpowiedzi dotyczące atmosfery w zespole.
  3. Development Center: wewnętrzne, wielowymiarowe procesy oceny kompetencji.
  4. Zewnętrzne narzędzia diagnostyczne: stosowane w przypadku braku poprawy sytuacji.

Kiedy mierzyć poziom kompetencji społecznych w zespole? Warto je zbadać, kiedy w zespole pojawiają się trudności. Nie oznacza to jednak, że trzeba natychmiast uciekać się do specjalistycznych narzędzi diagnostycznych.

 

W pierwszym kroku pomocna jest obserwacja. To lider, który odkrywa, że coś w zespole się dzieje, może przyjrzeć się atmosferze w zespole. Kiedy i pod wpływem jakich wydarzeń doszło do problemów? W jaki sposób wpływają one na realizację projektu? Może pojawiło się źródło stresu, np. niepokojąca informacja, albo konflikty.

 

Lider po obserwacji może podjąć konkretne kroki. Mogą poprzedzić je rozmowy z poszczególnymi członkami zespołu. Pozwoli to dowiedzieć się, jak w tej sytuacji czują się poszczególni pracownicy i czego mogą potrzebować od lidera: jakiej pomocy, podniesienia motywacji czy dopilnowania jakości. Jeżeli to nie pomoże, w kolejnym kroku, w zdiagnozowaniu problemu może pomóc anonimowa ankieta.

 

Bardziej ustrukturyzowany sposób, który możemy wykorzystać w kolejnym kroku, jeżeli zawiodą poprzednie, to Development Center. Jest to zestaw działań, testów, ankiet realizowanych w sposób uporządkowany np. przez dział HR. Najczęściej jest ukierunkowany na badanie członków menedżmentu, ale w sytuacji kryzysowej pozwoli określić sytuację w zespole oraz zaproponować sposób wyjścia. Nadal rozwiązujemy problem siłami własnymi organizacji.

 

Warto odwołać się do profesjonalnych narzędzi diagnostycznych badających kompetencje w zespole. Określą one ile mamy ról w zespole, etapy rozwoju poszczególnych osób, co jest powodem problemu – wydarzenie czy błąd systemowy w konstrukcji zespołu. Może to wymagać skorzystania ze wsparcia zewnętrznych specjalistów, którzy oprócz doboru odpowiedniego narzędzia do sytuacji, będą potrafili zinterpretować wynik i zaproponować odpowiednie działania. To kompetencje przekraczające najczęściej możliwości własne organizacji.

 

 

Świadomy lider projektuje rozwój zespołu

 

Wiedza o tym, na jakim etapie rozwoju są pracownicy, stanowi klucz do zarządzania zespołem. To rzecz bardzo płynna, więc rolą menedżera jest stała obserwacja członków swojego zespołu. Musi przy tym mieć świadomość kompetencji społecznych i różnic indywidualnych wśród osób w zespole. Nie może mieć dla nich tych samych wymagań i stawiać im tych samych wyzwań. Musi formułować realne oczekiwania. Pomogą one w realizacji projektu, ale także w rozwoju osób z zespołu.

Skuteczny lider powinien zatem:

  • znać etapy rozwoju swoich pracowników i odpowiednio dostosowywać wsparcie,
  • dbać o równowagę ról zespołowych i kompetencji społecznych,
  • komunikować potrzeby zespołu już na etapie rekrutacji.

Efektywność zespołu zależy od harmonijnego połączenia kompetencji technicznych i społecznych. Świadomość lidera na temat dynamiki zespołu, różnic indywidualnych oraz etapów rozwoju pracowników umożliwia budowanie trwałych i efektywnych zespołów. Dbanie o równowagę i rozwój kompetencji społecznych to inwestycja, która przynosi korzyści zarówno pracownikom, jak i całej organizacji.

Wiedza ta pozwala ponadto zaplanować rozwój zespołu. W szczególności – określić swoje oczekiwania wobec nowych rekrutacji. Istotne jest, aby poza kompetencjami technicznymi, uwzględniać cechy społeczne kandydatów. Na przykład:

  • Juniorzy zazwyczaj kładą nacisk na umiejętności pracy zespołowej i komunikatywność.
  • Organizacje oczekują od specjalistów średniego i wyższego szczebla większej kreatywności i samodzielności.
  • Nie każda osoba o najwyższych kompetencjach technicznych sprawdzi się w roli lidera, co należy uwzględniać przy awansach.

Muszą one zapobiegać potencjalnym problemom, ale też uzupełniać, rozwijać zespół, jego stabilność, efektywność, odporność, elastyczność.

 

 

Porozmawiajmy!

    Wypełnij formularz,
    a my pomożemy Ci wdrożyć najnowsze rozwiązania!