Strefa wolna od botów!
Piszemy my, nie maszyny.

Jakie są najważniejsze aspekty efektywnego mentorowania młodszych pracowników w IT?


W tym artykule dowiesz się:

  • Dlaczego jasne cele i oczekiwania są tak ważne w rozwoju pracownika
  • Jak metoda SMART sprawdza się w mentoringu pracownika
  • Jaki styl mentorowania dobrać w zależności od potrzeb pracownika
  • W jaki sposób udzielać feedbacku, aby przynosił oczekiwane rezultaty

Mentorowanie młodszych pracowników w branży IT wymaga nie tylko dzielenia się doświadczeniem i wiedzą, ale również empatycznego podejścia. Jakie są najważniejsze elementy mentoringu w IT i jak starsi specjaliści mogą wspierać rozwój kolejnego pokolenia programistów i inżynierów?

 

 

Jak ustalić jasne cele i oczekiwania dla pracownika?

 

45% badanych przez InterviewMe chciałoby pracować w IT, więc nikogo nie powinno dziwić, że wyniki wyszukiwania Google i innych wyszukiwarek pełne są pytań w rodzaju „jak długo trwa okres juniorski” czy „jak szybko awansować z juniora na middle developera”. Inne pytania zadają sobie jednak team leaderzy – oni zastanawiają, się jak usprawnić pracę i jak zadbać o efektywne mentorowanie w IT dla nowych pracowników.

Ważnym elementem mentoringu młodszych pracowników w IT (ale też w innych branżach) jest ustalenie jasnych celów i oczekiwań wobec pracownika. Nie da się tego osiągnąć bez pełnej jasność co do kompetencji i obowiązków pracownika, jego zadań oraz stosowanych przez niego technologii i narzędzi. Te czynniki są podstawą ustalania celów, a te powinny być skonstruowane według metody SMART, czyli powinny być dokładne, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie.

Nie należy też zapominać o jasnej komunikacji – pracownikom należy wprost komunikować oczekiwania w kwestii jakości pracy, a także prowadzić regularne spotkania (np. co tydzień), żeby omawiać postępy i problemy. Jednocześnie trzeba dbać o informację zwrotną, żeby pracownicy mieli pewność, czy są na właściwej drodze, czy muszą zmienić podejście.

Trzeba też ustalić priorytety i zapewnić zespołowi odpowiednie zasoby i narzędzia potrzebne do wykonania pracy. Do oceny efektów jego pracy trzeba stosować mierzalne wskaźniki – muszą być one istotne dla pracowników i powiązane z celami projektów, które realizują. Nie wolno też zapominać o docenianiu osiągnięcia, zarówno indywidualnie, jak i na forum zespołu, a także o zapewnieniu możliwości rozwoju zawodowego.

 

 

Jak budować relacje oparte na zaufaniu?

 

Pieniądze są najważniejszym czynnikiem motywującym specjalistów IT do zmiany pracy, ale znaczenie mają też relacje w zespole, więc nie można bagatelizować ich roli, jeśli nie chce się mierzyć z odpływem pracowników. Jak budować relacje oparte na zaufaniu?

W budowie zaufania w zespole ważne jest, aby mówić prawdę, nawet w trudnych sytuacjach. Pracownicy muszą czuć, że leader bierze odpowiedzialność za swoje słowa i nie boi się przyznać do błędu – nie wolno jednak zapominać, że działa to w dwie strony, więc tego samego warto wymagać od zespołu.

Jednocześnie trzeba dbać o spójność w komunikacji i działaniu. Ludzie bardziej ufają osobom konsekwentnym w słowach i czynach, a regularność i przewidywalność w działaniu sprawiają, że czują się bezpieczniej i pewniej w relacji.

Nie wolno zapominać o empatii wobec innych. Trzeba zwracać uwagę na to, co mówi druga osoba i okazywać jej pełne zaangażowanie. W relacjach zawodowych i osobistych poza empatią ważne są też okazywanie szacunku i uznanie dla innych ludzi – innych zawsze należy traktować z godnością, nie oceniać ich oraz respektować nawzajem swoje granice.

Mentorowanie juniorów IT wymaga też wspierania ich – może się to przełożyć na większe zaufanie wobec leaderów. Trzeba też pamiętać, że wspólne przeżywanie trudnych chwil lub sukcesów umacnia więzi.

W pracy zespołowej czasami nie da się uniknąć konfliktów, ale zamiast ignorować ich istnienie, lepiej jest rozwiązywać je spokojnie i racjonalnie. Spory mogą być szansą na zbudowanie jeszcze silniejszej relacji. Trzeba też pamiętać, że zaufanie nie powstaje z dnia na dzień, więc warto być cierpliwym i codziennie konsekwentnie działać na rzecz jak najlepszych relacji w zespole.

 

 

Jak dostosować styl mentorowania do potrzeb pracownika?

 

Style mentorowania można podzielić na:

  • Styl dyrektywny jest dobry dla nowych pracowników lub w sytuacjach, kiedy trzeba wprowadzić kogoś w nowe zadania. Mentor daje instrukcje i wytyczne, a pracownik działa zgodnie z nimi.
  • Styl coachingowy jest odpowiedni dla pracowników potrzebujących rozwijania swoich umiejętności. Mentor zadaje pytania, które pomagają pracownikowi znaleźć własne odpowiedzi.
  • Styl wspierający oznacza, że mentor zachęca, motywuje i pomaga pracownikowi radzić sobie z wyzwaniami.
  • Styl delegujący stosuje się w przypadku doświadczonych pracowników, którym można powierzyć większą odpowiedzialność. Mentor ogranicza zaangażowanie do minimum, wspierając tylko w strategicznych decyzjach.

Który wybrać? Pewnym sposobem jest określenie poziomu doświadczenia pracownika:

  • Nowicjusz będzie wymagać praktycznych wskazówek i instrukcji. Mentor powinien dbać o jasne instrukcje, ale jednocześnie powinien stopniowo budować samodzielność juniora.
  • Pracownicy z pewnym doświadczeniem mogą potrzebować wsparcia w rozwijaniu bardziej zaawansowanych umiejętności lub rozwiązywaniu specyficznych problemów. W tym wypadku mentor powinien dać pracownikowi przestrzeń do poszukiwania samodzielnych rozwiązań i wspierać go, kiedy jest to konieczne.
  • W przypadku bardzo doświadczonych pracowników mentoring może być bardziej partnerski i polegać np. na zadawaniu pytań skłaniających do refleksji.

Warto też pamiętać, żeby monitorować postępy pracownika i słuchać jego potrzeb. Z biegiem czasu mogą się one zmieniać, więc pytanie pracowników, czego oczekują mentorów, może dostarczyć szybkiej i jasnej odpowiedzi. Trzeba też pamiętać, że nie ma jednego najlepszego stylu mentorowania, więc trzeba zawsze dostosowywać się do unikalnych potrzeb każdej osoby.

 

 

Jak udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej?

 

Przed udzieleniem informacji zwrotnej, trzeba zastanowić się, jaki ma być jej efekt, ponieważ wpływa to na styl jej przekazania. Trzeba też zebrać wystarczające informacje na temat sytuacji, żeby uniknąć subiektywnych ocen. Ważny jest również moment – feedbacku najlepiej udzielać krótko po zdarzeniu, gdy kontekst jest jeszcze świeży, ale nie należy tego robić, gdy pracownik jest zestresowany lub nie ma czasu na rozmowę.

Jak udzielać feedbacku? Warto zacząć od tego, co pracownik zrobił dobrze i podkreślenia jego mocnych stron. W ten sposób lepiej przyjmie on rozmowę o obszarach wymagających poprawy – w jej wypadku trzeba skupić się na rozwiązaniach i zachowaniach, nie na osobie. Rozmowę należy zamknąć wyrażeniem wiary w zdolność pracownika do poprawy i zapewnieniu o dostępności wsparcia.

O czym jeszcze pamiętać? Trzeba być konkretnym i precyzyjnym. Zamiast ogólników w rodzaju „zawsze robisz to źle”, lepiej jest mówić o konkretnych sytuacjach, zachowaniach lub wynikach. Zamiast mówić „jesteś nieuważny”, lepiej jest powiedzieć „w projekcie X zabrakło dokładności w raportowaniu, a to wpłynęło na terminowość dostarczenia wyników”.

Trzeba też pamiętać, że informacja zwrotna powinna nie tylko opisywać problem, ale też oferować sugestie rozwiązania. Zamiast rozwodzić się nad błędami, lepiej jest skupić się na tym, co pracownik może poprawić w przyszłości, ale zawsze trzeba dać pracownikowi możliwość wyjaśnienia lub przedstawienia swojego punktu widzenia. W ten sposób można zachęcić go do aktywnego udziału w ustalaniu działań naprawczych.

Konstruktywna informacja zwrotna powinna być udzielana regularnie, a nie jedynie podczas rocznych ocen, ponieważ drobne korekty są mniej przytłaczające niż skumulowana krytyka. Trzeba też pamiętać, że niektórzy pracownicy preferują bezpośredni feedback, inni potrzebują bardziej subtelnych wskazówek.

Porozmawiajmy!

    Wypełnij formularz,
    a my pomożemy Ci wdrożyć najnowsze rozwiązania!